مدلهای بلوغ سازمان و فرایند
تجربه نشان می دهد که تغییرات کسب و کار اغلب در نتیجه مدیریت صحیح فرآیند است. بنابراین اجرای مدیریت فرآیند باید به عنوان یک برنامه تغییر کسب و کار در بردارنده ی همه جنبه های مرتبط با پیشرفت سازمانی باشد. هدف اصلی از معرفی مدیریت فرآیند سازمانی افزایش کارایی و اثربخشی همه فرآیندهای سازمان است. از دیدگاه عملیاتی مدیریت فرآیند شامل تعریف فرآیند، اندازه گیری عملکرد و بهبود مستمر آنها به عنوان جزئی از کسب و کار روزنامه می باشد.
در این رابطه مدل های بلوغ به عنوان یکی از حوزه های گسترده در زمینه بهبود عملکرد سازمانی محسوب می گردد. آنها اطلاعات مربوط به نقاط قوت و ضعف سازمان ها را به خوبی به روش الگوبرداری مهیا می سازند. تعداد مدل های بلوغ سازمانی درحال گسترش است با اینکه ابتدا بیشترین کاربرد این مدل ها در صنعت نرم افزار بوده است اما امروزه به سرعت در دیگر صنایع هم نفوذ کرده است. در این مقاله از میان مدل های بلوغ، مدل بلوغ قابلیت(CMM) ، قابلیت یکپارچه (CMMI)، قابلیت کارکنان(PCMM) ، مدل IDEAL، مدل ممیزی فرآیند(PEMM)، مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار(BPMM) و مدل ارزیابی بلوغ مدیریت فرایند(PMMA) معرفی شده و نقش آنها بر مدیریت بهبود فرایندهای سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است.
امروزه سازمان ها بطور فزاینده ای در حال اداره کردن فرایندها، مشتریان، تامین کنندگان و محصولات خدمات خود می باشند. به علاوه آنها امیدوارند که از طریق بهبود و اصلاحاتی که در فرایند خود بوجود می آورند بتوانند با پویایی های بازار همگام شوند. سیستم مدیریت فرایندهای سازمانی از طریق توانا سازهای فنی به سازمان ها در جهت تشخیص بهتر نیازهای سازمانی خود یاری می رساند.
مدیریت فرایند کسب و کار یک شیوه مدیریت با اهمیت برای تحول کسب و کار و تغییر سازمانی است. در مواجهه با نقش حیاتی و پراهمیت مدیریت فرایند کسب و کار برای تغییر و تحول سازمانی بنگاه ها، پرسشی که مطرح می شود این است که چگونه سازمان های گوناگون نقش شان را در توسعه مدیریت فرایند کسب و کار ایفا می کند. مفهوم بلوغ در رویکردهای دیگر برای ارزیابی وضعیت سازمانی برحسب یک برنامه خاص یا کیفیتی از یک فرایند پیشنهاد شد. به طور اساسی هدف مدل های بلوغ فراهم آوردن یک چارچوب برای بهبود نتایج کسب و کار از طریق شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان است.
1- خلاصه ای از تاریخچه مدیریت فرایندهای کسب و کار
ایده مشاهده ی کارها به صورت فرایند و سپس بهبود آنها حداقل به زمان فردریک تیلور در قرن پیش بر می گردد. تیلور و همکارانش مهندسی صنایع پیشرفته و بهبود فرایندها از طریق تکنیک هایی که کارگران دستی و فرایندهای تولید را محدود می ساخت ایجاد نمودند. این دیگاه در اوایل سال های ۱۹۰۰ به طور گسترده استفاده شد ولی در میانه قرن بسرعت فراموش شد. دومین توجه عمده به مدیریت فرایند از طریق ترکیب دیدگاه تیلور و کنترل فرایند آماری توسط شوارتس، دمینگ، جوران و دیگران بوجود آمد. در نسخه جدید مدیریت فرایند به مسائلی چون اندازه گیری و محدود ساختن تغییرات فرایند، بهبود مداوم، تفویض اختیار به کارگران جهت بهبود فرایندهای کاری مرتبط به کارشان توجه ویژه ای شد.
مهندسی مجدد فرایند به عنوان اولین جنبش مدیریت فرایند با تمرکز بر فرایندهای غیر تولیدی مانند فرایندهای مدیریت و خدمات مشتری مطرح شد. این دیدگاه بر کنترل فرایندهای آماری و بهبود مستمر تاکید نداشت. مهمترین توجه اخیر به مدیریت فرایند از طریق دیدگاه به نام"شش سیگما" که توسط شرکت موتورولا در سال های ۱۹۸۰ ابداع گردید مطرح شد و توسط جنرال الکتریک در سال های ۱۹۹۰ شهرت عام یافت. همان طور که در شکل 1 مشاهده می شود دیدگاه مدیریت فرایند به عنوان ترکیبی از تمامی دیدگاه های قبلی در حال حاضر پا به عرصه ظهور گذاشته است.
مشکلات پیش آمده در حوزه بازار نرم افزار باعث شد تا مدل بلوغ قابلیت توسط هامفریو بر اساس تعریف فرآیند، کنترل فرآیند، کنترل کیفی فرآیند و نیز موفقیت های حاصل شده در زمینه مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان یک مدل عمومی برای کمک به بهبود فعالیت سازما نها در حوز ه های نرم افزاری به کار گرفته شود.
مدل CMM در طول زمان با هدف تدوین یک مدل یکپارچه ، بهبود و توسعه یافت و در سال 1997 مدل توسعه یافته آن تحت عنوان CMMI معرفی و مطرح گردید. این مدل در اوایل دهه 1990 میلادی در حوزه نرم افزار توسط دانشگاه Carnegie Mellon توسعه داده شد.
موفقیت CMMI الها م بخش توسعه مد لهای مختلف بلوغ در حوز ه های دیگر، از جمله مدیریت
فرآیندهای کسب و کار بود.
مدل بلوغ فرایند یک مدل مفهومی است که دربردارنده سطوح متوالی بلوغ برای مجموع های از فرآیندها در یک یا چند حوزه کسب و کار می باشد و یک مسیر تکامل برای آنها ارائه می دهد.
یک مدل بلوغ فرآیند، مجموعه ساختار یافته ای از عناصری است که ویژگی های فرآیندهای اثربخش در فعالیت سازمان را تشریح می کند. مدلهای بلوغ فرآیند بر بهبود مدیریت فرآیندها در سازمان تاکید دارند. به عبارت دیگر بهبود فرآیند مبتنی بر مدل، شامل به کارگیری یک مدل برای هدایت بهبود فرآیندهای یک سازمان است این مد لها شامل اجزای اصلی یک فرآیند موثر و اثربخش بوده، به طوری که مسیر تکوین بهبود فرآیندهای نابالغ به سوی فرآیندهای بالغ را تشریح و تبیین نموده و در برگیرنده بهترین تجارب و دانش عملی است که سازمان می تواند از طریق به کارگیری این مدلها، قابلیت فرآیندهای خود را افزایش دهد.
2- تعریف فرایند
سازمان ها راه های زیادی را جهت انجام کسب و کار خود به صورت دستی یا خودکار پیش روی دارند. فرایند به طور ساده، مستندسازی، سازماندهی و کنترل راه های سازمانی در جهت انجام فعالیت های کسب و کار است. زمانی که مدل خاصی به کار گرفته می شود فرایندهای سازمانی باید با عناصر و ارکان مدل انتخاب شده تطبیق یابد. در تعریفی دیگر فرایندهای کاری مجموعه ای از فعالیت ها که جهت رسیدن به نتایجی مورد انتظار برای مشتریان یا بازار خاص طراحی شده اند و به طور ضمنی روشن می سازد کار چگونه در سازمان انجام می گیرد. بنابراین یک فرایند، شیوه خاص مرتب سازی فعالیت های کاری در زمان ها و مکان های خاص، از شروع تا پایان به همراه ورودی و خروجی های کاملا مشخص است.
3- مدیریت فرایند
مدیریت فرایند در ارتباط با وظایفی همچون تعریف، برنامه ریزی، بکارگیری و نظارت بر فرایندها است. پنج حوزه کاری که در زمینه مدیریت فرایند است به شرح زیر می باشد: تمرکز بر روی فرایندهای سازمانی تعریف فرایندهای سازمانی آموزش سازمانی عملکرد فرایندهای سازمانی آرایش و تغییر سازمانی
مدیریت فرایند یک تجربه مدیریت است که همه ی فعالیت های شناخت، تعریف، تجزیه و تحلیل، طراحی، اجرا، نظارت و اندازه گیری و بهبود مداوم فرایندهای سازمان را در بر می گیرد. در نتیجه مدیریت فرایندهای سازمانی نه تنها تحلیل و مدل سازی فرایندهای سازمان بلکه اجرای سازمانی، رهبری و کنترل عملکرد را نیز شامل می شود. تنوعی از رویکردهای متفاوت در ماهیت مدیریت فرایندهای سازمانی وجود دارد از قبیل مهندسی مجدد فرایند کسب و کار، بهبود مداوم فرایند، مدیریت جریان کار، مدل سازی مرجع و اجرای کاربردهای استاندارد کسب و کار.
15 مهارت مدیریت فرآیند از نظر مؤسسه گارتنر در شکل ذیل نشان داده شده است :
4- مفهوم بلوغ
مفاهيم پايهای و زيربنای بلوغ متضمن اين امر میباشند كه سازمانهاي بالغ به شكل سامان يافته عمل ميكنند، در حالي كه در سازمانهاي نابالغ دستيابي به نتايج در نتيجه تلاشهای قهرمانانه افراد در استفاده از رويكردهايی است كه كم يا زياد به طور خود انگيخته يا خود جوش آنها را به وجود آوردهاند. در بعضی از مراجع مدل بلوغ فرآيندی و در توضيح مفهوم بلوغ از واژههایی مانند پيشبينیپذيری، كنترل و يا اثر بخشی استفاده می شود.
"پيشبينیپذيری " به استفاده از برنامههای زمانبندی شده، معيارها و اهدافی كه محقق شدهاند اشاره دارد. سازمانهای نابالغ غالباً برنامه زمانبندی شده ايجاد ميكنند، اما بعدها غالباً با اختلافی زياد معيارها و اهداف را از دست ميدهند. سازمانهای بالغ برنامههای زمانبندی شده را تنظيم ميكنند و دائماً آن را محقق ميسازند.
"كنترل" به ساز و كارهايی اشاره دارد كه با وجود آن سازمانها به اهداف خود نائل میشوند. سازمانهای بالغ كاملاً، مستمراً و با كمترين انحراف اهداف خود را محقق میسازند. سازمانهای نابالغ هرگز اين اطمينان را ندارند كه كدام اهداف محقق میشود؟ و احتمال تحقق معيارهای مورد نظر در دامنه زمانی معين و مشخص چه مقدار است؟
سازمانهای بالغ به اهدافی دقيق دست میيابند كه تعهد كرده بودند به دست میآورند. سازمانهای نابالغ غالباً به بعضی از اهداف نائل شده و به بعضی از اهداف نمیرسند. علاوه بر اين در بسياری از موارد، كيفيت ممكن است به اندازه كافی خوب نباشد و هزينهها ممكن است فراتر از آنچه كه مديريت میخواهد باشند. از نظر ديگر، سازمانهای بالغ دارای فرآيندهای سازمانيافته و نظاممند بوده و شيوههای انجام كار مستند شده دارند، دادههای گذشته را جمع آوری میكنند و برای پيشبينی نتايج تلاشهای مشابه در آينده مورد استفاده قرار میدهند.
5- رويكردهای سنجش بلوغ
دو رويكرد متفاوت براي ايجاد و به كارگيری مدلهای بلوغ به وجود آمده است. رويكرد اول "مبتنی بر سطوح يا مراحل" است (عمدتاً 5 سطح) كه فرض میكند كه مجموعهای از قابليتهای مرتبط كم و بيش با هم به دست میآيند. به اين معنی كه يك مجموعه قابليت قبل از مجموعهای ديگر كسب میشود. در اين ديدگاه، سطوح بلوغ تعريف شده هستند و گفته میشود كه يك سازمان در يك سطح مشخص قرار دارد، يا غالباً در فرآيند حركت از يك سطح به سطح ديگر قرار دارد.
رويكرد ديگر معمولاً تحت عنوان "بازنمای مستمر" ناميده میشود. تاكيد اين رويكرد بر اين واقعيت است كه سازمانها غالباً تركيبی از قابليتها را به نمايش میگذارند. مثلاً يك سازمان ممكن است بعضی از قابليتهای در سطح 2 و ديگر قابليتهای سطح 4 را داشته باشد. بنابراين آنهايي كه بر بازنمايي مستمر تاكيد دارند به اينكه از ايده سطوح اجتناب كنند و بر قابليتهاي مشخص و خاص كه يك سازمان را متمايز و توصيف میكند و نيز بر قابليتهايی كه تاكنون به دست آمده است متمركز شوند.
البته واقعيت بسيار پيچيدهتر از هر يك از رويكردها است.واحدهای سازماني مختلف درون يك سازمان ممكن است در سطوح مختلف باشند. بعضی گروهها در يك سازمان ممكن است تركيبی ناسازگار از ويژگی و خصوصيات سطوح 2 و4 را نشان دهند. هر سازمان بزرگی كه مورد سنجش قرار میگيرد، تناقضات و تضادهای بيشتری بين فعاليتها و اعمال در يك ناحيه و ديگر نواحی را نشان خواهد داد.
بررسیهای انجام شده نشان میدهد كه سازمانها غالباً زمانی بهتر تحريك شده و انگيزه دارند كه اهداف روشن داشته باشند و سطوح بلوغ كمك میكند كه اهداف روشن فراهم گردد. بنابراين، معمولاً تلاش میشود سازمانها در ارتباط با سطوح متمايز توصيف شوند و تاكيد میشود كه اين شيوه مفيد است، زيرا نشان میدهد سازمان تا چه اندازه در استفاده و حمايت از فرآيندهای كسب و كاری خود به بلوغ دست يافته است.
6- اصول بنيادين مدل بلوغ فرآيندی
اصول بنيادين مدل بلوغ فرآيندی عبارتند از : ويژگيهای يك فرآيند میبايد به شكلی مورد ارزيابی قرار گيرد كه قابليت آن برای مشاركت در اهداف سازمانی مشخص شود؛ فرآيندهای قادر و توانمند نمیتوانند ماندگار باشند، مگر اينكه سازمان به اندازه كافي بالغ باشد تا آنها را حفظ نمايد؛ بهبود فرآيند بهترين رويكردی است كه يك برنامه بهبود سازماني را مرحلهبندی میكند تا به طور موفقيت آميزی به حالتهای پيشبينیپذيرتری از قابليت سازمانی دست يابد؛ هر مرحله يا سطح بلوغ يك مبنای لازم و ضروری طرح ميكند تا بر آن اساس بهبود آينده بتواند ايجاد شود. در مدل بلوغ فرآيندی به عنوان يك استاندارد، حداقل 5 چالش يا سطح برای موفقيت سازمان به شرح زير شناسايی و تعيين شده است: مديريت داراي استانداردهای كمی براي سنجش بلوغ گردش كار فرآيندهای كسب و كار است و نيازمند روش قابل قبول برای شناسايی ريسك هايی است كه ضعفهای فرآيندها بر روی توسعه سازمان و دستيابی به اهداف كسب وكار تحميل میكنند. مديريت روشهای قابل قبول اندكی دارد تا ميزان انطباق بين چگونگی انجام وظايف و چگونگی توصيف گردش كار فرآيندها را به درستی بسنجد. در اين مدل تلاش میشود اعتبار الزامات و نيازمنديهای سيستم، درستی استفاده از موردهاي مطالعه و توصيفات مبتني بر مدل و اثر بخشي كاربردهاي عملي به گونهای هماهنگ شوند. مديريت غالباً آگاهی ندارد تا چه اندازه اكتساب يا رشد سازنده و پويا ناشی از شيوههای متعدد انجام وظايف مشابه است. خلق و ايجاد فرآيندهای استاندارد و بهم مرتبط، الزامات و نيازمندیهای كاركردهای سازمان را ساده نموده و در نتيجه پيچيدگی سيستمهای سازمان را كاهش میدهد. سازمانها روشهای قابل قبول اندكی دارند تا قابليت عرضه كنندگان برای تحويل پروژههای واگذار شده و ديگر خدمات آنان را در مقايسه با پارامترهای ادعا شده در طرح پيشنهادی سنجش كنند. به علاوه آنها نيازمند مبنايی قابل قبول برای مشخص كردن الزامات و نيازمندیهای قراردادی هستند تا فرآيندهای كاری عرضه كنندگان بهبود يابد. مديريت نيازمند يك راهنما است تا بداند بنيادهای لازم برای فرآيندهای كاری به چه شيوهای استقرار يابند كه چابکی سازمانی حفظ و هزينههای عملياتي كمتر شوند.
7- شيوههای بهرهبرداری از مدل بلوغ فرآيندی
سه شيوه عمده برای استفاده از مدل بلوغ فرآيندی وجود دارد كه هر كدام الزامات متفاوتی برای ارزيابی دارد. اين سه شيوه عبارتند از: هدايت برنامههای بهبود فرآيند: مدل بلوغ فرآيندی به گونهای طراحی شده است كه برنامههای بهبود فرآيندهای موجود را هدايت كند و پيشبينی ميشود كه اين مورد بيشترين استفاده را در بر داشته باشد. برنامههای بهبود بايستی با ارزيابی نقاط قوت و ضعف جاری سازمان شروع شوند. ارزيابی ريسك عرضه كنندگان: مدل بلوغ فرآيندی براي شناسايی مخاطرات و ريسكهای موجود در اجرای موفق سيستمها استفاده ميشود و راهنمای عملی برای اقدامات فراهم ميكند تا برای بهبود قبل از به كارگيری سيستم استفاده شود. ارزيابی قابليت عرضه كنندگان: مدل بلوغ فرآيندی براي ارزيابی نرم افزارهای توسعه داده شده تا معيارهای ارزيابی فراتر از توجه به قيمت پايين به عنوان مبنايی در انتخاب ميان پيشنهاد دهندگان قرار گيرد. همچنين سازمانها نيازمند استانداردهای قابل اعتماد هستند تا بر اساس آنها قابليت فروشندگان براي برآورده نمودن سطح خدمت، كيفيت، قيمت و تعهدات وظيفهای آنها ارزيابی گردد.
8- شيوه هاي ارزيابي بلوغ فرآيندها
در تكنيكهای ارزيابي موثر، شواهد و مدارك چندگانه و داراي همپوشانی جهت ارزيابی عملكرد مدل بلوغ فرآيندی استفاده می شود. انطباق ميتواند از طريق استفاده از فرمهای شواهد و مدارك زيل مورد ارزيابی و بررسی قرار گيرد: بررسی محصولی كه از طريق اجرای يك فرآيند توليد ايجاد ميشود؛ بررسی محصولی كه اجرای يك فرآيند را پشتيبانی ميكند؛ مصاحبه با افراد يا گروههايی كه يك فرآيند را اجرا ميكنند؛ مصاحبه با افرادی كه بر عملكرد يك فرآيند مديريت يا نظارت ميكنند؛ مصاحبه با افرادی كه عملكرد يك فرآيند را پشتيبانی ميكنند؛ استفاده از دادههای كمی برای مشخص كردن و متمايز نمودن وضعيت سازمان و يا خصوصيات و رفتارهای درون سازمان؛ توصيف دادههای كمی برای عملكرد فرآيندها، دستاوردهای آن و نتايج كسب و كار.
جهت ارزيابی بلوغ فرآيندها چهار شيوه ارزيابی به شرح زير وجود دارند كه دارای صحت و دقت متفاوتی هستند. ارزيابی اوليه: در اين حالت ارزيابی به صورت كلی و بدون وارد شدن به جزييات پيچيده صورت ميگيرد. از نظر هزينه انجام كار نيز تلاش ميشود بررسيها تا حد ممكن ارزان صورت گيرد و در مدت كوتاهی فرآيند خاتمه يابد. اين ارزيابی برای دستيابی به بررسی انطباق با مدل بلوغ فرآيندی انجام ميشود. ارزيابی پيشرفته: در اين حالت تمام حوزههای فرآيندها و فعاليتهای درون قلمروی آنها برای ارزيابی پيشرفت در جهت دستيابی به سطح بلوغ يا پيشبينی نتايج ارزيابی تاييدی بررسی ميشود. دادههای كمّی جمع آوری ميشود و با نتايج به دست آمده از مصاحبه و محصولات مقايسه ميگردد. اين ارزيابی زمان بر است اما دارای دقت و وسعت ارزيابی تاييدی نيست. ارزيابی تاييدی: يك بررسی سرتاسری و كامل از تمام حوزههای فرآيندی و فعاليتهای درون قلمرو برای ارزيابی مورد نظر است. شواهد و مدارك نمونه از تمام سطوح سازمان جمعآوری میشود به اين منظور كه تضمين شود تيم ارزيابی قادر است وسعت انطباق را ارزيابی كند. سازمانها در صورتی ميتوانند ادعا كنند كه به سطح بلوغ دست يافتهاند كه از طريق ارزيابی تاييدی، اين انطباق تاييد داده شده باشد. ارزيابی تامين كننده: اين شيوه ارزيابی در طول دوره انتخاب عرضه كننده و منبع انجام ميگردد كه مشابه ارزيابی پيشرفته است. غير از اين نكته كه در تيم ارزيابی، اعضای سازمان مورد ارزيابی حضور ندارند. يافتهها ممكن است براي توسعه تعهدات قراردادی براي بهبودهايی استفاده شود كه در طول دوره عملكرد قرارداد از طريق انجام ارزيابی پيشرفته، عرضه كننده يا تاييدی مورد تصديق واقع شده است. دادههای كمّی براي تصديق ادعای صورت گرفته در طرح پيشنهادی و ايجاد سطوح عملكرد يا بهبود قرارداد جمعآوری مي شود.
9- سطوح بلوغ فرایندی
هر سازمان فعالیتهای خود را در قالب فرآیندهایی به صورت مرحله به مرحله و با بروندادهای مشخص انجام میدهد که قابل دستهبندی هستند. یکی از معیارهای دستهبندی فرآیندهای کسبوکار بلوغ فرآیند است. بلوغ یک فرآیند کسبوکار شاخصی است برای تشخیص میزان تکامل یک فرآیند و توانایی آن برای بهبود مستمر از طریق سنجههای کیفی و بازخورد.
بنابراین، برای اینکه یک فرآیند بالغ باشد، باید از جهات زیر کامل باشد:
• میزان سودمندی • خودکار بودن • قابلیت اتکا از نظر اطلاعات • بهبود مستمر
بلوغ یک فرآیند یا فعالیت را میتوان در پنج سطح دستهبندی کرد که از سطح 1 (نابالغترین) تا سطح 5 (بالغترین) متغیر است. فرآیندها در سطوح بالاتر ، ویژگیهای سطوح پایینتر را نیز دارند. پایینترین سطح با عدد صفر تعریف میشود و بیانگر این است که هیچ فرآیندی بهازای آن فعالیت وجود ندارد. این موضوع در جدول 1 نشان داده شده است.
سطح صفر – ناقص ( فعالیتهای وابسته به شخص):
در برخی موارد، فعالیتهای درحال انجام، مستند نشدهاند. به دیگر سخن، فعالیتها نه به صورت اجمالی و نه به صورت مفصل، ثبت نشدهاند. این گونه فعالیتها کاملا وابسته به شخص هستند و توالی، زمانبندی و نتیجه آنها ممکن است در تکرارهای مختلف یکسان نباشد. این فعالیتها نیازمند نظارت جدی هستند و تضمینی وجود ندارد که به نتایج مطلوب برسند یا زمانبندی آنها رعایت شود. در این فرآیندها ارتباط میان کارکردها ضعیف و اثربخشی فرآیند بهکلی وابسته به فرد است. اگر مالک این فعالیت تغییر کند، ممکن است دانش انجام آن به مالک بعدی منتقل نشود.
سطح یک – آغازین (فرآیند مستندشده):
در این سطح از بلوغ، سندی وجود دارد که بهوسیله سرپرست یا مسوول اصلی فرآیند استاندارد بازنگری شده و مورد موافقت قرار گرفته است، اما در اینکه فعالیت دقیقا مطابق با سند انجام شود تردید وجود دارد. این امر به علت ایجاد تغییر عمیق در فرآیند رخ میدهد.
سطح دو – سازماندهی شده (اشاعه ناقص):
منظور از اشاعه، آگاه کردن افراد و ذینفعان مختلف از شیوه انجام فرآیند است. در سطح دو، فعالیتی که مستند شده در حال اشاعه است. اما اشاعه آن منسجم نیست. یعنی در برخی جاها اشاعه یافته و در برخی دیگر از جاهایی که باید یا در میان همه افرادی که باید، اشاعه نیافته است یا اینکه همه فعالیتهای تعریفشده در فرآیند به انجام نمیرسند. در این حالت، فرآیند طراحیشده نمیتواند همه متغیرهای مطلوب را در نظر بگیرد و نتایج فرآیند نیز با تغییر مالک فرآیند ممکن است متغیر باشند
سطح سه – استقرار یافته (اشاعه کامل) :
در این سطح، عدم انسجام میان فرآیند مستندشده و فرآیند اشاعه داده شده وجود ندارد. فرآیند مستندشده و اشاعه داده شده با همه مکانها، افراد، مالکان و همه فعالیتهایی که باید انجام گیرند تطابق دارد. این فرآیند همچنین پیوند ناگسستنی را میان کارکردها و سایر فرآیندها (در هرجا که نیاز است تراکنشی وجود داشته باشد) نشان میدهد. این به آن معنا است که فرآیند انسجام بیشتری از نظر اقدامات و ارتباطات قویتر میان کارکردها دارد.
سطح چهار –بطور کمی سازماندهی شده (اندازهگیریشده و خودکارشده) :
فرآیند اهدافی همچون رعایت زمانبندیها، رضایت مشتریان، هزینه و... را تحقق بخشیده است. همچنین، فرآیند با اهداف خود سنجیده میشود و از طریق سیستمهایی همچون برنامهریزی منابع سازمانی (ERP) یا مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) یا هر نرمافزار مشتریمدار دیگر قابل اجرا است.
سطح پنج – بهینه سازی شده (در حال بهبود مستمر):
در این سطح، اقدامات بیانشده در سطوح پیشین انجام شده و اهداف فرآیند در حال تحلیل هستند تا موفقیت و بهبود آنها اندازهگیری شود. زمانبندیها، اهداف هزینهای و سطح رضایت به صورت منظم در حال تحقق هستند و اهداف با فنون مدیریت کیفیت فراگیر مانند شش سیگما، کایزن و... در حال دقیق شدن هستند. سیستم توانمندساز نیز در حال بهبود است و خطاها با سیاستهای مقتضی در حال کاهش هستند.
10- علت تمرکز به فرایندها
1-10 -اهمیت فرایندهای سازمانی
سازمان ها از اهمیت برخورداری نیروی کار توانمند و تکنولوژی های نوین آگاهند. اما تا زمانی که فرایندها به درستی درک یا سازماندهی نشده باشند بهترین افراد هم نمی توانند عملکرد مطلوبی را داشته باشند. اکثر مدیران اجرایی در مورد این مطلب که چرا فرایندهای کاری برای سازمان مهم است باهم اختلاف نظر دارند. اگر به زمینه تاریخی آن بنگریم در می یابیم سازمان هایی که بر فرایندهای سازمانی خود تمرکز داشته اند به فرصت های زیادی دست یافته اند. برخی از مطالب اخیر که در زمینه فرایندهای سازمانی منتشر شده اند، نشان می دهد که فرایندها اهمیت بیشتری نسبت به ساختار سازمانی دارند و به همین ترتیب سازمان ها باید دید خود را از ساختاری به فرایندی تغییر دهند. تغییر جهت سازمان ها از کارکردهای سنتی و گرایشات سلسه مراتبی به دیدگاه فرایند محور به این معنی خواهد بود که سازمان ها می توانند کارهای خود را با کارایی و اثر بخشی بیشتری انجام دهند و در کنار آن مزایایی را نیز برای مدیریت، کارکنان، مشتریان و همه ذینفعان به همراه خواهد داشت.
از طریق سرعت دادن به فعالیت های بهبود فرایند و ایجاد به موقع فرایندهای مورد نیاز، سازمان می تواند بر فرایندهای خود در همه زمان ها تمرکز نماید و رقابت پذیری و چابکی خود را در محیط کسب و کار حفظ نماید.
2-10 -تفکر سیستمی و چرخه دمینگ
تفکر سیستمی باید در همه سطوح سازمان ایجاد شود نه تنها در سطح استراتژیک سازمان بلکه باید در سطوح عملیاتی نیز به اندازه ای که تعادل بین آن وجود دارد ایجاد شود. چرخه دمینگ که شامل برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اقدام اصلاحی می شود نمونه ای از تفکر استراتژیک است. زمانی که شما در حال بررسی این امر هستید که بعضی از فرایندهای کاری می توانند روزها، هفته ها و یا حتی ماه ها زمان لازم برای تکمیل شدن نیاز داشته باشند بنابراین مهم است که نظارت فعالانه ای در این زمینه داشته باشیم. در شکل زیر چرخه دمینگ به همراه بهبود مستمر ارائه شده است.
11- بهبود فرایند
بهبود فرایند، تمرکز بر روی فرایندها به منظور تولید محصولی بهتر است. بهبود فرایند برای جبران نرخ بالای شکست و ناکارآمدی فرایندهای سازمانی بوجود آمده است. مدل ها و روش های زیادی برای غلبه بر ناکامی های سازمانی وجود دارند. برخی از مدل های رایجی که در زمینه وجود دارند به این شرح می باشد: استانداردهای سری ایزو ۹۰۰۱ بهبود فرایند نرم افزاری مدیریت کیفیت جامع (TQM) موسسه مدیریت پروژه (PMI) و دانش مدیریت پروژه (PMBOK) مدیریت دانش شش سیگما مدل بلوغ قابلیت یکپارچه (CMMI)
برای بهبود فرآیندهای کسبوکار میتوان از روششناسی DMAIC در 6 سیگما (Define , Measure , Analyze , Improve, Control) استفاده کرد:
تعریف : مهم است که کاربردپذیری سطوح بلوغ در سازمان را بسنجید. طراحی پرسشنامهای برای نگاشت سطوح بلوغ هر فرآیند کسبوکار و کاربست این پرسشنامه برای هر فرآیند میتواند میزان بلوغ آن را معین کند. این پرسشنامه میتواند مشابه جدول 2 باشد.
اندازهگیری: یک تیم میانبخشی باید برای بهرهبرداری از این پرسشنامه و ارزیابی فرآیندها شکل گیرد. همه فعالیتها و فرآیندهای انجام شده بهوسیله یک سازمان باید براساس این پرسشنامه بهوسیله تیم میانبخشی ارزیابی شوند. دقت کنید که اگر یک فرآیند دارای ویژگیهای بیانشده برای یکی از سطوح است، اما برخی از شرایط سطوح پایینتر را ندارد، باید در سطح پایینتر دستهبندی شود. (بهعنوان نمونه، اگر فرآیندی خودکار شده (سطح 4) ولی کاملا اشاعه داده نشده است، در سطح 2 دسته بندی میشود.)
تحلیل: اندازه گیری فرآیندها سطح کنونی کلی فرآیندها و شکافها را نشان میدهد. برای دریافتن چگونگی برطرف کردن شکافها و ارتقای سطح بلوغ فرآیندهای خاص باید تحلیلهایی به عمل آید و اقداماتی صورت گیرد تا سطح کلی فرآیندها ارتقا یابد.
بهبود: مرحله بهبود مهمترین مرحله در این روششناسی است. برنامه اقداماتی که طراحی شده است باید به مقام عمل درآید. این کار شامل تعریف یا بازطراحی فرآیندها، شناسایی مالکان فرآیند و... است.
کنترل: اگر فرآیندها در مقاطع زمانی تعریف شده مورد پایش قرار نگیرند، سطح بلوغ فرآیندها ممکن است تنزل یابد. بنابراین، یک برنامه کنترل باید طراحی شود و بر اساس آنها، بررسیهای بعدی برای ارزیابی سطح بلوغ فرآیندها به عمل آید و فرآیندها بر اساس آنها بهبود یابند. با انجام این اقدامات میتوان بلوغ فرآیندهای کسب وکار را مورد پایش قرار داد و آنها را بهبود بخشید. در این راستا، بسیاری از فنون باید به کار روند که در کتب مربوط به بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار، مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت فرآیندهای کسب و کار شرح داده شدهاند. فنونی که در سازمانهای موفق تجربه شده و کارآمدی آنها در عمل اثبات شده است.
| سطح | پرسش | وضعیت (بله / خیر / نامشخص) |
| سطح 1 | آیا فعالیتها مطابق با استاندارد سازمان مستند شده اند ؟ آیا سند تهیه شده توسط مقام ذی صلاح در سازمان تایید شده است ؟ |
|
| سطح 2 | آیا فرایند مستند شده حداقل یکی از مکانهای کسب و کار را پوشش می دهد ؟ آیا فرایند مستند شده حداقل یکی از گامهای فرایندی را اشاعه می دهد یا روش انجام آنرا بیان می کند؟ |
|
| سطح 3 | آیا فرایند مستند شده کاملا در همه مکانهای کسب و کار اشاعه یافته و از آن تبعیت می شود؟ آیا فرایند مستند شده مستلزم پپیوند دو سویه با سایر فرایندها و کارکردهاست ؟ اگر اینطور است آیا اسناد فرایند ، این پیوندها را اشاعه می دهند؟ آیا فرایند مستند شده به سایر فرایندها یا کارکردها پیوند داده شده است ؟ |
|
| سطح 4 | آیا اهدافی برای رعایت زمانبدی ، رضایت مشتریان و هزینه ها تعیین شده است ؟ آیا معیارهایی برای اندازه گیری اهداف وجود دارد؟ آیا می توان فرایند را خودکار کرد ؟ آیا این کار بوسیله نرم افزار انجام گرفته و طبق آن مستند شده است ؟ |
|
| سطح 5 | آیا اندازه گیری اهداف کیفی بطور منظم مورد تحلیل و بهبود قرار می گیرد؟ آیا معیار اندازه گیری روند مثبتی دارد؟ آیا گامهایی برای بهبود این روند برداشته شده است؟ آیا نرم افزاری که فرایند را توانمند ساخته به تناسب نیاز کاربران ارتقا داده می شود؟ |
12- دیدگاه های متفاوت در زمینه ی بهبود فرایند
دیدگاه های متفاوتی در زمینه ی بهبود فرایند وجود دارند که بطور کلی همه دیدگاه ها در دسته بندی های زیر خلاصه می شود:
- مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار
- الگوبرداری
- مهندسی فرایند/ مدیریت جریان کار
- مهندسی معکوس
- بهبود فرایند مبتنی بر الگو
1-12 بهبود فرایند مبتنی بر الگو
آخرین دیدگاهی که در این زمینه مطرح شده است بهبود فرایند مبتنی بر الگو است. مدل های زیادی در زمینه بهبود فرایند مانند ایزو و مدیریت بلوغ قابلیت یکپارچه وجود دارند. تفاوتی که دیدگاه های مبتنی بر مدل با سایر رویکردهای قبلی دارد این است که کدام فرایند جهت بهبود انتخاب می شوند. برای نمونه مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار، فرایند کاری در سطوح بالا را انتخاب می کند (شبیه فرایندهای نظارتی شرکت)، الگوبرداری هر فرایندی که سبب بروز مشکل می شود را جهت بهبود انتخاب می کند (مانند فرایند توزیع و تحویل محصول). مهندسی فرایند، زیر فرایندهای کوچک وظایف کاری را انتخاب می کند. در مدل های ایزو و بلوغ قابلیت یکپارچه بر روی حوزه های از پیش تعیین شده ای که بطور تاریخی ثابت شده که دلیل بیش ترین مشکلات در محیط کاری هستند تمرکز دارد. بطور خاص، مدل بلوغ قابلیت یکپارچه بر روی مهندسی نرم افزار، مهندسی سیستم، مهندسی سخت افزار و تیم های یکپارچه ای که در تولید محصولات فعالیت می کنند تمرکز دارد.
13- مدل های بلوغ سازمانی
در ۲۰ سال گذشته، حرکت هایی به سوی استفاده گسترده از اندازه گیری ها، الگو برداری ها مشاهده شد که به دنبال آن در حال حاضر مدل های بلوغ به عنوان وسیله ای برای تشخیص بهترین شیوه های انجام کار شناخته شده اند و به کمک آن می توان روش های کاری و کیفیت خروجی ها را با هم مقایسه نمود.
کووک و داویس معتقدند هیچ گونه تعریف ثابتی در مورد بلوغ سازمان های مبتنی بر پروژه وجود ندارد مدل های بلوغ متفاوت، مفاهیم و تعاریف مختلفی را از بلوغ ارائه می کنند. پالک بلوغ را به عنوان فرایندهای خاصی شامل تعریف، اداره کردن، سنجش و کنترل رشد سازمان تعریف کرد. به عقیده ایشان، بلوغ نه تنها توانایی بالقوه ای برای رشد قابلیت های سازمان فراهم می سازد بلکه بر توانگری ها و سازگاری فعالیت های اجرایی نیز تاکید دارد. در این خصوص اندرسون و جسن بلوغ را به عنوان کیفیت یا وضعیتی از تکامل تعریف کردند. مفهوم بلوغ به وضعیتی اطلاق می شود که در آن سازمان ها در شرایط مناسبی جهت دستیابی به اهدافشان قرار دارند. مدل های بلوغ نقاط قوت و ضعف سازمان را بیشتر از اطلاعاتی که از طریق الگوبرداری بدست می آید، شناسایی می کنند. تحقیقات سوپیک نشان داد که مدل های بلوغ مدیریت پروژه مفاهیم جدیدی هستند که قسمتی از فرایند توسعه مدیریت پروژه محسوب می شود ایشان بیان کردند که مزیای دیگر مدل های بلوغ، توانایی استفاده از آنها به عنوان الگوبرداری عملکرد در بین سازمان ها و صنایع متفاوت است.
مدل های بلوغ متنوعی وجود دارد، به طور کلی شرکت ها برحسب اهداف و آرمان های شان از این مدل ها استفاده می کنند. مدل های بلوغ بر اساس مسائل متفاوتی بوجود آمده اند که هدف آنها بهبود فرایندهای سازمانی و قابلیت کارکنان است که در نهایت منجر به بهره وری سازمان می گردد. یک مدل بلوغ مجموعه ای ساختاریافته از عناصری می باشند که مشخصه های مؤثر فرایندها و محصولات را توصیف می کنند. به طور عمومی مدل های بلوغ ویژگی های زیر را دارا می باشند: توسعه یک بنگاه مستقل که بطور ساده در تعداد محدودی از سطوح بلوغ شرح داده شده اند. این سطوح از طریق نیازمندیهای خاصی که سازمان به دنبال کسب آنها در همان سطح است، توصیف می شوند. سطوح به صورت متوالی از سطح آغازی تا سطح نهایی مرتب شده اند.
1-13 مدل بلوغ قابلیت CMM
مدل بلوغ قابلیت(CMM) مدلی است بنیادین که جهت سنجش میزان بلوغ سازمان ها (به ویژه سازمان هاي داراي فرآیندهاي دانش بر همچون سازمان هاي تولیدکننده نرم افزار ) به کار می رود. غالب مدل هاي بلوغ، ساختار ابتدائی خود را از این مدل به عاریت گرفته اند . سازماندهی مدل بلوغ قابلیت در پنج سطح است که اقدامات مورد نیاز براي افزایش بلوغ فرآیند نرم افزار را اولویت بندي می کند. جداي از سطح اول، حوزه هاي فرآیند کلیدي مختلفی در هر سطح بلوغ شناسایی شده اند. حوزه هاي فرآیند کلیدي، مشخص کنندة همه آن مواردي هستند که براي دسترسی به سطح بلوغ مورد نظر، الزامی هستند. یک حوزه فرآیند کلیدي، مشخص کنندة یک گروه فعالیت به هم مرتبط است که وقتی با یکدیگر انجام شوند، مجموعه اي از اهداف مهم براي بهبود اثرگذار در آن حوزه را تأمین می کند . از این رو، مدل هاي بلوغی مطرح شدند که به صورت تخصصی تر به بحث بلوغ فرآیندها و رویه ها می پرداختند مدل بلوغ قابلیت در برخی از موارد با ایزو ۹۰۰۱ تفاوت دارد. در ایزو ۹۰۰۱ سازمان باید شیوه های تعریف شده ای را داشته باشند اما نیازی به اقتباس شیوه ای خاص را ندارند. اما مدل بلوغ قابلیت به اقتباس بهترین روش های موجود در صنعت، جهت تایید سطح خاصی از بلوغ نیازمند است. دو مدل معروفی که از مدل بلوغ قابلیت مشتق شده اند، عبارتند از : مدل CMMI و مدل P-CMM
2-13 مدل بلوغ قابلیت یکپارچه CCMI
مدل یکپارچه شده بلوغ قابلیت(CMMI) به سازمان جهت سنجش بلوغ سازمانی و قابلیت حوزه فرآیندي کمک نموده وهمچنین اولویت هاي بهبود را شناسایی کرده و براي اجراي این بهبودها راهنمایی ارایه می دهد. چارچوب و ساختار این مدل مانند سایر مدل هاي بلوغ قابلیت است ولی در سطوح مورد استفاده، با مدل بلوغ قابلیت تفاوت متمایزي دارد . برخلاف مدل بلوغ قابلیت اصلی، مدل بلوغ قابلیت یکپارچه شده، بلوغ قابلیت را ازدو زاویه نمایش می دهد: نمایش مرحله اي و نمایش مستمر . نمایش مرحله اي مدل بلوغ قابلیت یکپارچه شده شبیه به مدل بلوغ قابلیت بوده یعنی مانندمدل بلوغ قابلیت پنج سطح دارد که اقدامات مورد نیاز براي افزایش بلوغ فرآیند نرم افزار را اولویت بندي می کند. جداي از سطح اول، حوزه هاي فرآیند کلیدي مختلفی در هر سطح بلوغ شناسایی شده اند. در هر سطح مدل بلوغ قابلیت یکپارچه شده ، به یک یا چند حوزه خاص توجه شده است.
در مدل بلوغ قابلیت یکپارچه انعطاف پذیری بیشتری اضافه شده است. با توسعه شبکه های کامپیوتری و تنوع اندازه آنها، پروژه ها و تیم های کاری کوچک تر شده اند که این عامل به عنوان محرکی برای توسعه این مدل محسوب می شود در ضمن مشکل تک بعدی بودن مدل بلوغ قابلیت با توسعه استانداردهای جدید بلوغ قابلیت یکپارچه برطرف گردید. در این مدل کلمه “یکپارچه” به این معناست که سیستم بصورت مدولار طراحی شده است. به عبارت دیگر سیستم به زیرسیستم های کوچک تر تقسیم می شود تا از این طریق راحت تر با استانداردها و روش های سازمان انطباق پیدا کند. در این مدل با استفاده از فرایندهای مهندسی و اندازه گیری و تحلیل حوزه های فرایند، بر افزایش تمرکز خود بر اندازه گیری تاکید کرده است.
3-13 مدل بلوغ قابلیت کارکنان P-CMM
این مدل از مقبول ترین مدل جهانی در زمینه فرآیندهاي بهبود عملکرد سرمایه هاي انسانی و ساختار سازمانی در شرکت هاي تولیدکننده نرم افزار به شمار می آید. می توان بیان داشت که مدل قادر است تا نظامی یکپارچه از تجارب نیروي کار را معرفی نموده و در هماهنگی کامل با اهداف، نیازهاي متغیر و عملکرد کسب و کار سازمان را بهبود بخشیده و به بلوغ برساند. این مدل هم داراي 5 سطح دارد، جداي از سطح اول، حوزه هاي فرآیند کلیدي مختلفی در هر سطح بلوغ شناسایی شده اند. با این که CMM براي توصیف فرآیندهاي نرم افزار است، محققان معتقدند که می توان در مدل سازي
بلوغ مدیریت دانش هم ازCMM و مدل هاي نشأت شده از آن را مورد استفاده قرار داد .
4-13 مدل ممیزی فرایندهای هامرPEMM
این مدل توسط هامر ارائه شد ایشان به دو گروه متمایز از مشخصه هایی که برای عملکرد مطلوب فرایندهای کسب و کار در طول یک دوره زمانی بلند مدت مورد نیاز است اشاره نمود. شرکت ها باید مطمئن شوند که فرایندهای کسب و کار آن ها بالغ تر می شود، به عبارت دیگر، آن ها می توانند عملکرد بالاتری را در طول زمان ارائه کنند. برای عملی کردن آن، شرکت ها باید دو نوع مشخصه را ایجاد کنند: توانمندسازهای فرایند که مربوط به فرایندهای خاص است و قابلیت های سازمانی که در کل سازمان ها کاربرد دارد.
توانا سازهای فرایند بر فرایندهای مجزا و تعیین چگونگی مطلوبیت یک فرایند و افزایش کارایی آنها تاثیر می گذارند. تواناسازهای فرایند شامل موارد زیر است: طراحی: جامعیت تعریف نحوه اجرای فرایند. مجریان: افرادی که فرایند را اجرا می کنند خصوصاً به لحاظ مهارت ها و دانش آن ها. مالک: یک مدیر اجرایی ارشد که مسئولیت فرایند و نتایج آن را بر عهده دارد. زیرساخت: سیستم های اطلاعاتی و مدیریتی که از فرایند پشتیبانی می کنند. معیارها: معیارهای که شرکت برای ردیابی عملکرد فرایند استفاده می کند.
همچنین یک شرکت باید از قابلیت های سازمانی مناسب برخوردار باشد قابلیت های سازمانی شامل موارد زیر می شوند: رهبری: مدیران اجرایی ارشد که از ایجاد فرایندها پشتیبانی می کنند. فرهنگ: ارزش های تمرکز بر مشتری، کار تیمی، پاسخگویی فردی و تمایل به تغییر. تخصص: مهارت در طراحی مجدد فرایند و متدولوژی مربوط به آن. حاکمیت: مکانیزم های مربوط به مدیریت پروژه های پیچیده و فعالیت های تغییر.
شرکت ها می توانند از ارزشیابی خود درباره توانمندسازها و قابلیت ها به همراه هم برای برنامه ریزی و ارزیابی پیشرفت تغییرات مبتنی بر فرایند استفاده کنند. برای ارزیابی بلوغ یک فرایند و نحوه عملکرد آن و اینکه آیا سازمان مورد نظر آماده پشتیبانی از تغییر مبتنی بر فرایند است ، می توان از جداول 3 و 4 استفاده کرد.
PEMMبا سایر چارچوب های بلوغ فرایند نظیر ترکیب مدل بلوغ قابلیت کارنگی ملون (CMMI) متفاوت است که در فرایندهای خاص مانند توسعه و خرید نرم افزار کاربرد دارد. مدل CMMI تجربیات برتر را برای فرایندهای خاص شناسایی می کند و بلوغ سازمان را از لحاظ تعداد پیاده سازی آن تجربیات ارزیابی می کند. در مقابل، PEMM در شرکت های تمام صنایع قابل اجرا است و مشخص نمی کند یک فرایند خاص چه شکلی باید باشد. این مدل، مشخصاتی را شناسایی می کند که هر فرایندی و هر سازمانی برای طراحی و اجرای فرایندهای با عملکرد بالا باید داشته باشد. شرکت می تواند PEMMرا در تمام فرایندهای خود به کار بگیرد که امکان استفاده از یک رویکرد استاندارد در سراسر سازمان، به اشتراک گذاری آسان تجربیات و مقایسه های سریع نتایج فراهم می کند.علاوه بر این، همه سازمان ها می توانند فرایندهایی را ایجاد کنند که نیازهای خاص آن ها را محقق کند زیرا PEMM اصراری ندارد که طراحی حاوی ویژگی های خاصی باشد.
همچنین مدیریت PEMM آسان است. پس از مقدمه ای کوتاه، حتی پرسنلی که در فرایندها بی تجربه هستند می توانند دو معیار را ایجاد و تفسیر کنند. سادگی مدل به افراد امکان می دهد تا به جای وابستگی به متخصصان یا مشاوران، خود آن ها مدل را به کار بگیرند؛ کارکنان با احتمال بیشتری به این ارزیابی ها اعتقاد دارند و به آن عمل می کنند. در عین حال، ویژگی عینی مدل (این مدل به جای عقاید از گزاره های قابل آزمایش استفاده می کند) به حذف احساسات و اجتناب از استدلال های بی مورد کمک می کند. درخواست از کارکنان برای ارزیابی یک فرایند یا یک سازمان، روش زیرکانه ای برای درگیر کردن آن ها است و وقتی مشارکت آن ها در فرایندها بیشتر می شود تعهد آن ها به تغییر افزایش می یابد. مشارکت در ارزیابی های PEMMبدون رسمیت و حساسیت های موجود در چنین فعالیت هایی جنبه آموزشی دارد. ماهیت ساختاریافته مدل، مبنای آن در تجربیات شرکت و منطق شهودی آن، مدیران اجرایی ارشد و نیز پرسنل خط مقدم را در مورد تغییرات مبتنی بر فرایند آسوده تر می کند. افراد از طریق PEMM و با عمل کردن به جای گوش کردن، درباره فرایندها و سازمان های مبتنی بر فرایند می آموزند.
| P-1 | P-2 | P-3 | P-4 | ||
| طراحی | هدف | فرایند به صورت پیوسته طراحی نشده است. مدیران وظیفه ای اصولاً از طراحی قدیمی به عنوان زمینه ای برای بهبود عملکرد وظیفه ای استفاده می کنند. | فرایند مجدداً به صورت پیوسته طراحی شده است تا عملکرد آن بهبود یابد. | فرایند برای تناسب با سایر فرایندهای سازمانی و با سیستم های IT سازمانی طراحی شده است تا عملکرد سازمان بهبود یابد. | فرایند برای تناسب با فرایندهای مشتری و تأمین کننده طراحی شده است تا عملکرد بین سازمانی بهبود یابد. |
| زمینه | ورودی، خروجی، تأمین کنندگان و مشتریان فرایند شناسایی شده است. | نیاز مشتریان فرایند شناسایی شده و بر سر آن توافق شده است. | مالک فرایند و مالکان سایر فرایندها که این فرایند با آن ها رابطه دارد انتظارات عملکرد متقابل را تعیین کرده اند. | مالک فرایند و مالکان فرایندهای مشتری و تأمین کننده که این فرایند با آن ها رابطه دارد انتظارات عملکرد متقابل را تعیین کرده اند. | |
| مستندات | مستندات فرایند اساساً کارکردی است اما ارتباطات متقابل میان سازمان های درگیر در اجرای فرایند را مشخص می کند. | مستندات پیوسته طراحی فرایند وجود دارد. | مستندات فرایند، روابط فرایند با سایر فرایندها و انتظارات از آن را توصیف می کند و فرایند را به سیستم و معماری داده سازمان مرتبط می کند. | نمایشی الکترونیکی از طراحی فرایند از عملکرد و مدیریت آن پشتیبانی می کند و امکان تحلیل تغییرات محیطی و پیکربندی مجدد فرایند را فراهم می کند. | |
| مجریان | دانش | مجریان می توانند فرایندی را که انجام می دهند نامگذاری کنند و معیارهای کلیدی عملکرد آن را شناسایی کنند. | مجریان می توانند جریان کلی فرایند را توصیف کنند؛ نحوه تأثیرگذاری کار آن ها بر مشتریان، سایر کارکنان در فرایند و عملکرد فرایند؛ و سطوح عملکردی مورد نیاز و واقعی. | مجریان با مفاهیم بنیادی کسب و کار و با پیشبرنده های عملکرد سازمانی آشنا هستند و می توانند نحوه تأثیرگذاری کار خود بر سایر فرایندها و عملکرد سازمان را توصیف کنند. | مجریان با صنعت سازمان و روندهای آن آشنا هستند و می توانند نحوه تأثیرگذاری کار خود بر عملکرد بین سازمانی را توصیف کنند. |
| مهارت ها | مجریان در تکنیک های حل مسأله و بهبود فرایند مهارت دارند | مجریان در کار تیمی و مدیریت خویشتن مهارت دارند. | مجریان در تصمیم گیری تجاری مهارت دارند | مجریان در مدیریت تغییر و اجرای تغییر مهارت دارند. | |
| رفتار | مجریان، تعهداتی به فرایند دارند اما در اصل به وظیفه خود متعهد هستند. | مجریان تلاش می کنند تا از طراحی فرایند تبعیت کنند، آن را به درستی انجام دهند و طوری کار کنند که باعث شود سایر افرادی که فرایند را اجرا می کنند کار خود را به صورت موثر انجام دهند | مجریان تلاش می کنند تا مطمئن شوند که فرایند، نتایج مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمان را ارائه کند | مجریان به دنبال علائمی هستند مبنی بر این که فرایند باید تغییر کند و بهبودها را برای فرایند پیشنهاد می کنند. | |
| مالک | هویت | مالک فرایند، فرد یا گروهی است که به طور غیر رسمی مسئول بهبود عملکرد فرایند است. | رهبری سازمان، نقش رسمی مالک فرایند را ایجاد کرده است و این سمت را مدیر ارشدی بر عهده دارد که دارای نفوذ و اعتبار است. | فرایند در درجه اول از لحاظ تخصیص زمان، به اشتراک گذاری افکار و اهداف فردی برای مالک اهمیت دارد. | مالک فرایند، عضوی از هیئت ارشد تصمیم گیری سازمان است. |
| فعالیت ها | مالک فرایند، فرایند را مشخص و مستند می کند. آن را به تمام مجریان منتقل می کند و از پروژه های تغییر کوچک حمایت می کند. | مالک فرایند، اهداف عملکرد فرایند و چشم انداز آینده آن را بیان می کند؛ از فعالیت های طراحی مجدد و بهبود حمایت می کند؛ پیاده سازی های خود را برنامه ریزی می کند؛ و از سازگاری با طراحی فرایند مطمئن می شود. | مالک فرایند برای ترکیب فرایندها به منظور دستیابی به اهداف سازمانی با سایر مالکان فرایند همکاری می کند. | مالک فرایند یک برنامه استراتژیک منظم را برای فرایند ایجاد می کند، در برنامه ریزی استراتژیک سطح سازمان شرکت می کند و با همتایان خود که با مشتریان و تأمین کنندگان کار می کنند همکاری می کند تا از فعالیت های طراحی مجدد فرایند بین سازمانی پشتیبانی کند. | |
| اختیار | مالک فرایند برای فرایند مذاکره می کند اما فقط می تواند مدیران وظیفه ای را به ایجاد تغییر تشویق کند. | مالک فرایند می تواند یک تیم طراحی مجدد فرایند را تشکیل دهد و طراحی جدید را اجرا کند و بر روی بودجه تکنولوژی مربوط به فرایند تا حدی کنترل دارد. | مالک فرایند، سیستم های IT را که از فرایند حمایت می کند و هر پروژه ای که فرایند را تغییر می دهد، کنترل می کند و تا حدی بر انتصاب پرسنل و ارزیابی ها و نیز بودجه فرایند نفوذ دارد. | مالک فرایند، بودجه فرایند را کنترل می کند و از نفوذ قوی خود در انتصاب پرسنل و ارزیابی ها استفاده می کند. | |
| زیرساخت | سیستم های اطلاعاتی | سیستم های IT قدیمی بخش بندی شده از فرایند پشتیبانی می کنند. | یک سیستم IT ساخته شده از اجزای وظیفه ای از فرایند پشتیبانی می کند. | یک سیستم IT یکپارچه (که با در نظر داشتن فرایند طراحی شده و با استانداردهای سازمان مطابقت دارد) از فرایند پشتیبانی می کند. | یک سیستم IT با معماری ماژولار که با استانداردهای صنعیت برای ارتباط بین سازمانی مطابقت دارد از فرایند پشتیبانی می کند. |
| سیستم های منابع انسانی | مدیران وظیفه ای برای دستیابی به تعالی کارکرد و حل مسائل وظیفه ای در محیط یک فرایند پاداش می دهند. | طراحی فرایند، تعریف مشاغل، شرح شغل و پروفایل توانایی را تعیین می کند. آموزش شغلی بر مبنای مستندات فرایند است. | سیستم های استخدام، توسعه، پاداش و شناسایی بر نیازها و نتایج فرایند تأکید می کند و آن ها را با نیازهای سازمان متوازن می کند. | سیستم های استخدام، توسعه، پاداش و شناسایی، اهمیت همکاری درون و بین سازمانی، یادگیری فردی و تغییر سازمانی را افزایش می دهند. | |
| معیارها | تعریف | فرایند دارای چند معیار اولیه هزینه و کیفیت است. | فرایند دارای معیارهای پیوسته حاصل از الزامات مشتری است. | معیارهای فرایند و نیز معیارهای بین فرایندی از اهداف استراتزیک سازمان به دست آمده است. | معیارهای فرایند از اهداف بین سازمانی به دست آمده است. |
| کاربردها | مدیران از معیارهای فرایند برای ردیابی عملکرد آن، شناسایی علل ریشه ای عملکرد اشتباه و پیشبرد بهبودهای کارکردی استفاده می کنند. | مدیران از معیارهای فرایند برای مقایسه عملکرد آن با بنچمارک ها، بهترین عملکرد در آن رده و نیازهای مشتری و تعیین اهداف عملکرد استفاده می کنند. | مدیران، معیارها را برای آگاهی و انگیزش مجریان فرایند ارائه می کنند. آن ها از داشبوردهای مبتنی بر معیارها برای مدیریت روزمره فرایند استفاده می کنند. | مدیران به طور منظم معیارها و اهداف فرایند را بررسی و بازبینی می کنند و از آن ها در برنامه ریزی استراتژیک استفاده می کنند. |
| E-1 | E-2 | E-3 | E-4 | ||
| رهبری | آگاهی | تیم مدیر اجرایی ارشد سازمان، نیاز به بهبود عملکرد عملیاتی را تشخیص می دهد اما آگاهی کمی از قدرت فرایندهای کسب و کار دارد. | حداقل یک مدیر اجرایی ارشد، درک عمیقی از مفهوم فرایند کسب و کار، نحوه به کارگیری آن برای بهبود عملکرد از سوی سازمان و عوامل درگیر در اجرای آن دارد. | تیم مدیر اجرایی ارشد، سازمان را در تیم های فرایند می بیند و چشم اندازی از سازمان و فرایندهای آن ایجاد کرده است. | تیم مدیر اجرایی ارشد، کار خود را تیم های فرایندی می بیند و مدیریت فرایند را نه به عنوان یک پروژه بلکه به عنوان راهی برای مدیریت کسب و کار می داند. |
| همسویی | رهبری برنامه فرایند در رده مدیریت میانی قرار می گیرد. | یکی از مدیران اجرایی ارشد، رهبری و مسئولیت برنامه فرایند را در اختیار گرفته است. | همسویی زیادی در تیم مدیر اجرایی ارشد در رابطه با برنامه فرایند وجود دارد. همچنین شبکه ای از افراد در سراسر سازمان وجود دارد که به افزایش فعالیت های فرایندی کمک می کنند. | افراد در سراسر سازمان، برای مدیریت فرایند اشتیاق نشان می دهند و نقش های رهبری را در فعالیت های فرایندی ایفا می کنند. | |
| رفتار | یکی از مدیران اجرایی ارشد از بهبود عملیاتی پشتیبانی می کند و در آن سرمایه گذاری می کند. | یکی از مدیران اجرایی ارشد، اهداف توسعه عملکرد در مورد مشتریان را به صورت عمومی تعیین کرده است و آماده تخصیص منابع، ایجاد تغییرات عمیق و حذف موانع به منظور دستیابی به آن اهداف است. | مدیران اجرایی ارشد به صورت یک تیم عمل می کنند، سازمان را از طریق فرایندهای آن مدیریت می کنند و به طور فعال در برنامه فرایند مشارکت دارند. | اعضای تیم مدیر اجرایی ارشد، کار خود را مانند فرایندها انجام می دهند، برنامه ریزی استراتژیک را بر مبنای فرایندها انجام می دهند و فرصت های جدید کسب و کار را بر اساس فرایندهای با عملکرد بالا ایجاد می کنند. | |
| سبک | تیم مدیر اجرایی ارشد شروع به تغییر سبک خود از سبک بالا به پایین سلسله مراتبی به یک سبک آزاد و مشارکتی کرده است. | تیم مدیر اجرایی ارشد که برنامه فرایند را رهبری می کند درباره نیاز به تغییر و فرایندها به عنوان ابزار کلیدی تغییر اشتیاق دارند. | تیم مدیر اجرایی ارشد، کنترل و اختیار را به مالکان فرایند و مجریان فرایند تفویض کرده است. | تیم مدیر اجرایی ارشد به جای دستور و کنترل از طریق چشم انداز، رهبری و نفوذ را اعمال می کند. | |
| فرهنگ | کار تیمی | کار تیمی، مبتنی بر پروژه، اتفاقی و بی قاعده است. | سازمان به طور عادی از تیم های پروژه بین وظیفه ای برای فعالیت های بهبود استفاده می کنند. | کار تیمی در میان مجریان فرایند، عادی است و در میان مدیران، رایج است. | کار تیمی با مشتریان و تأمین کنندگان، رایج است. |
| تمرکز بر مشتری | باور گسترده ای وجود مبنی بر این که تمرکز، مهم است اما درک کمی درباره معنای آن وجود دارد. همچنین ابهام و تعارض درباره نحوه محقق کردن نیازهای مشتری وجود دارد. | کارکنان می دانند که هدف کار آن ها ارائه ارزش فوق العاده به مشتری است. | کارکنان می دانند که مشتریان به تعالی یکنواخت و یک تجربه بی نقص نیاز دارند. | کارکنان برای تحقق نیازهای مشتریان نهایی بر همکاری با شرکای تجاری تمرکز می کنند. | |
| مسئولیت | پاسخگویی در برابر نتایج، بر عهده مدیران است. | پرسنل خط مقدم شروع به پذیرش مسئولیت نتایج می کنند. | کارکنان، خود را در برابر نتایج سازمان مسئول می دانند. | کارکنان در ارائه خدمت به مشتریان و دستیابی به عملکرد همیشه بهتر احساس مسئولیت می کنند. | |
| نگرش نسبت به تغییر | پذیرش نیاز به ایجاد تغییر ملایم در سازمان در حال رشد است. | کارکنان آماده تغییر قابل توجه در نحوه انجام کار هستند. | کارکنان آماده تغییرات چندبعدی بزرگ هستند | کارکنان، تغییر را ناگزیر می دانند و آن را به عنوان یک پدیده عادی می پذیرند. | |
| تخصص | افراد | گروه کوچکی از افراد درک عمیقی از قدرت فرایندها دارند. | مجموعه ای از متخصصان دارای مهارت طراحی مجدد و اجرای فرایند، مدیریت پروژه، ارتباطات و مدیریت تغییر هستند. | مجموعه ای از متخصصان دارای مهارت در مدیریت تغییرات با مقیاس بزرگ و تغییر سازمانی هستند. | تعداد قابل توجهی از افراد دارای مهارت در طراحی مجدد و اجرای فرایند، مدیریت پروژه، مدیریت برنامه و مدیریت تغییر در سازمان حضور دارند. فرایندی رسمی برای ایجاد و حفظ این پایگاه مهارت نیز وجود دارد. |
| متدولوژی | سازمان از یک یا چند متدولوژی برای حل مسائل اجرایی و ایجاد بهبودهای تدریجی فرایند استفاده می کند. | تیم های طراحی مجدد فرایند به یک متدولوژی ابتدایی برای طراحی مجدد فرایند دسترسی دارند. | سازمان، فرایندی رسمی را برای طراحی کجدد فرایند ایجاد و استانداردسازی کرده است و آن را با یک فرایند استاندارد برای بهبود فرایند ترکیب کرده است. | مدیریت و طراحی مجدد فرایند به قابلیت های اصلی تبدیل شده اند و در یک سیستم رسمی قرار گرفته اند که شامل پایش محیط، برنامه ریزی تغییر، پیاده سازی و نوآوری مبتنی بر فرایند است. | |
| حاکمیت | مدل فرایند | سازمان برخی از فرایندهای کسب و کار را شناسایی کرده است. | سازمان یک مدل کامل فرایند سازمانی را ایجاد کرده است و تیم مدیر اجرایی ارشد آن را پذیرفته است. | مدل فرایند سازمانی در سراسر سازمان توزیع شده است و برای پیشبرد اولویت بندی پروژه به کار می رود و با تکنولوژی های سطح سازمان و معماری داده ها مرتبط شده است. | سازمان مدل فرایندی خود را برای ارتباط با فرایندهای مشتریان و تأمین کنندگان گسترش داده است.همچنین از مدل در توسعه استراتژی استفاده می کند. |
| پاسخگویی | مدیران وظیفه ای مسئول پروژه های عملکرد و مدیران پروژه مسئول پروژه های بهبود هستند. | مالکان فرایند، مسئولیت فرایندهای خاص را در اختیار دارند و یک کمیته راهبری، مسئول پیشبرد کلی سازمان با فرایندها است. | مالکان فرایند در پاسخگویی در برابر عملکرد سازمان شریک هستند. | شورای فرایند به عنوان هیئت مدیریت ارشد فعالیت می کند؛ مجریان در پاسخگویی در برابر عملکرد سازمان شریک هستند؛ و سازمان، کمیته راهبری مشتریان و تأمین کنندگان را بای پیشبرد تغییرات فرایندی بین سازمانی ایجاد کرده است. | |
| یکپارچگی | یک یا چند گروه از تکنیک های بهبود عملیاتی احتمالاً مجزا پشتیبانی می کنند. | یک هیئت هماهنگی غیر رسمی، مدیریت برنامه مورد نیاز را فراهم می کند در حالی که کمیته راهبری، منابع مربوط به پروژه های طراحی مجدد فرایند را تخصیص می دهند. | یک دفتر مدیریت برنامه رسمی به ریاست یک مسئول فرایند ارشد، تمام پروژه های فرایند را هماهنگ و ترکیب می کند و یک شورای فرایند، مسائل ترکیب بین فرایند را مدیریت می کند. سازمان تمام تکنیک ها و ابزارهای بهبود فرایند را به صورت یکپارچه مدیریت کرده و توزیع می کند. | مالکان فرایند با همتایان خود در سازمان های مشتریان و تأمین کنندگان همکاری می کنند تا ترکیب فرایند بین سازمانی را پیش ببرند. |
5 مدل IDEAL
مدل IDEAL به عنوان یک دیدگاه چرخه عمر برای بهبود فرایندها معرفی شده است. این مدل بر پایه مدل بلوغ قابلیت توسعه داده شده است. ایده اصلی این مدل از چرخه دمینگ گرفته شده است. توجه این مدل به مراحل و فعالیت های ضروری و منایع مورد نیاز به منظور پیاده سازی بهبود فرایند موثر است. این مدل از پنج فاز تشکیل شده است:
- فاز آغازی: فراهم ساختن زمینه اصلی مدل
- فاز تشخیص: تعیین جایگاه فعلی و اهداف آینده
- فاز استقرار: برنامه ریزی جهت رسیدن به اهداف
- فاز عمل: انجام دادن کارهای مورد نیاز به منظور رسیدن به اهداف
- فاز یادگیری و بازنگری: یادگیری از کارهایی که انجام شده برای استفاده از اقدامات بعدی
همانطور که در شکل 3 مشاهده می شود این پنج مرحله شامل تعدادی فعالیت است که از طریق آنها چرخه مدل کامل می شود. بازه زمانی مورد نیاز برای تکمیل یک چرخه به منابع موجود و توافقاتی که بر سر چارچوب زمانی انجام گرفته، بستگی دارد.
6-13 مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار (BPMM)
پایان سال ۲۰۰۷ گروه مدیریت هدف مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار را منتشر کرد که از آن برای ارزیابی بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار استفاده می شود. این مدل براساس پنج فرایند شکل یافته است:
- مدیریت فرایند سازمانی: ایجاد و گسترش مدیریت فرایند
- مدیریت کسب و کار سازمانی: برنامه ریزی، هدایت و تخصیص منابع در سطح بنگاه
- مدیریت حوزه کار: مدیریت توسعه محصول، خدمات و پشتیبانی
- پشتیبانی سازمانی: همه فعالیت پشتیبانی برای کنترل فعالیت های کاربردی
در مجموع مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار نظریات متنوعی را جهت اجرای مدیریت فرایند ارائه می دهد. از سوی دیگر این مدل دارای نقاط ضعفی در نواحی نظیر حسابداری فرایند است. همچنین نقش مهم پشتیبانی IT در این مدل در نظر گرفته نشده است.
روزمن پنج عامل فوق را به عنوان پوشش دهنده و توصیف کننده مدیریت فرایند کسب و کار تعریف کرد. در توسعه این مدل آنها این عوامل را دوباره ساختاربندی و نام گذاری کردند و سرانجام به صورت زیر ارائه نمودند:
- همترازی استراتژیک: هم ترازی مدیریت فرایند با اهداف استراتژیک
- نظارت: کاربرد سازمانی مدیریت فرایند کسب و کار و تعیین مسئولیت برای وظایف تعیین شده
- روش ها: تعیین روش ها لازم برای همه وظایف مرتبط با مدیریت فرایند کسب و کار
- تکنولوژی: تکنولوژی هایی که مدیریت فرایند کسب و کار را پشتیبانی و توانا می سازد
- افراد: قابلیت های افراد درگیر در مدیریت فرایند کسب و کار
- فرهنگ: ارزش های مشترک در زمینه مدیریت فرایند کسب و کار و تغییر فرایند
7-13 مدل ارزیابی بلوغ مدیریت فرایند (PMMA)
این مدل از ساختار روش مدل بلوغ قابلیت یکپارچه (CMMI) پیروی می کند اما دارای یک ارزیابی جامع از کلیه مواحی مرتبط با مدیریت فرایند کسب و کار بر مبنای مجموعه ای از معیارها است. این مدل دارای ۹ طبقه است که هریک به سه زیر شاخه تقسیم می شود. طبقات مدل ارزیابی بلوغ مدیریت فرایند عبارتند از:
- پورتفولیوی فرایند و هدف گذاری
- مستند سازی فرایند
- کنترل عملکرد فرایند
- بهینه سازی فرایند
- روش ها و ابزارها
- سازمان مدیریت فرایند
- مدیریت برنامه، تغییر، ارتباطات
- مدیریت داده
- معماریIT
